Prosperitat i feina

L’abundància

Diners, mare i vida són energies equivalents. Com tractem la mare, així ens tracten la vida i els diners.

Els ordres de l’abundància

Assentir i agrair a tot així com és i a tots així com són, tot i que encara no ho entenguem. L’abundància és la resposta de l’univers, del sistema familiar i de l’esperit a qui està al servei de la vida, agraint-la així com és, també amb la mort i el patiment.

Les nostres vides formen part de grans moviments de compensació i de reconciliació. És això al que hem d’assentir.

El segon ordre de l’abundància demana prendre-ho tot així com és, prendre totes les persones així com són, formar part del moviment de la compensació de la vida, equilibrant el donar i el prendre.

Els diners que rebem són la compensació al nostre bon donar. El bon donar comença amb els pares: quan prenem els nostres pares, és a dir, quan acceptem rebre incondicionalment tot el que ens han donat els nostres pares, ens cal retornar, per agraïment. Però als pares no els podem tornar tot allò que ens han donat, de manera que instintivament ens girem cap als altres: parella, feina… i a ells els donem el que prenem dels pares. Això és el bon donar. I l’entorn ens ho compensa i agraeix amb l’abundància.

Prendre la mare és contactar amb l’èxit i els diners. Prendre el pare ens obre a la força de la realització professional. Prendre’ls els dos alhora permet que l’èxit professional flueixi a les nostres vides. I aquest èxit està unit a la prosperitat econòmica.

Prendre els pares “només una mica” té com a conseqüència no ser capaç de donar molt als altres, i per tant la resposta de l’univers serà també pobra, mesquina.

Prendre a tots dos com són significa prendre tots els exclosos, rebutjats, perpetradors i menyspreats, de les dues branques, els coneguem o no. Prendre a tots com són significa també estimar la gent difícil de la nostra pròpia vida: els perpetradors econòmics, els prepotents, els taurons i usurers, etc. i agrair-los ser com són.

L’últim ordre de l’abundància diu respectar l’anterior, aquell que ja hi era abans que nosaltres.

Resumint, la nostra abundància està lligada a la nostra capacitat d’amor i agraïment incondicionals. Es traduirà en les nostres vides, en primer lloc pel nostre amor i respecte a la mare i a totes les dones del nostre sistema familiar, i en segon lloc pel nostre amor als difícils, rebutjats, prepotents i violents, i a altres persones moralment “incorrectes”.

Aquest amor té el seu reflex en la nostra capacitat per dir “gràcies per ser com ets” a qualsevol ésser humà.

 

Els diners vénen de la mare

En la mare, durant els primers nou mesos de la nostra vida, hem conegut l’abundància de la natura i la seva imperfecció. En prendre conscientment la nostra mare, reprenem el fluir de l’abundància en la nostra vida.

A la parella, observem que l’abundància depèn de l’actitud de la dona. Si la dona respecta el seu marit, ell tindrà èxit i prosperitat. Per a les persones solteres, èxit i prosperitat depenen de com han pres la seva pròpia mare.

 

Temàtiques que ens podem trobar

Les herències

L’herència va ser acumulada gràcies al respecte d’una dona pel seu marit (avi, besavi, etc.). L’herència pot estar bloquejada perquè cap descendent ha mirat, honorat i agraït a aquestes dones.

L’ordre entre pares i fills diu: els pares donen i els fills prenen. El que donen els pares sempre és un regal. Han de ser honorats i agraïts pel que han donat. El fill que exigeix dels pares els perd.

La culpa i els mèrits pertanyen al que va actuar i només a ell. Un pare no té cap obligació de donar als seus fills. El fill no té cap dret d’exigir dels seus pares. Els pares donen sempre a tots els seus fills per igual, a tots els que estiguin al seu lloc de fills. I només donen a aquests fills.

En les herències l’ordre sistèmic es respecta inconscientment d’una manera contundent: el fill que reemplaça un germà mort exclòs o un avortament oblidat rebrà dues parts d’herència, la seva i la de l’exclòs; el fill que substitueix un oncle, pare, avi, no rebrà res ja que no viu com a fill.

Els deutes

Tenir deutes o hipoteques és una manera de pagar un dany, d’equilibrar una culpa no assumida. Pot ser la nostra o, més freqüentment, pertànyer a un ancestre amb qui tenim una fidelitat.

L’avarícia

“Tinc molt poca energia per viure, no l’he de malgastar”. Els diners són l’equivalent de la vida, la persona sent que el seu alè de vida s’apaga, ha d’estalviar al màxim els seus diners-energia.

La ludopatia

És millor jugar-se els diners abans que jugar-se la vida. La ludopatia en què el jugador perd una i altra vegada és un substitut del suïcidi.

La crisi

La crisi pertany a un camp superior al servei del canvi. És pura energia, al servei de l’amor i de la vida. En la crisi el moviment de l’esperit es desplega, prodigant la seva força i el seu amor al que vol veure-hi i canviar.

L’abundància

L’abundància és un moviment de l’esperit per qui agraeix tota la seva vida tal com és. Els diners, símbol de vida, necessiten ser acceptat com són, reconeguts, estimats, respectats. També necessiten ser destinats a la vida. Necessiten ser rebuts per ser donats de nou a canvi d’un altre servei que millora la nostra vida.

 

Constel·lacions familiars per potenciar els negocis

La part laboral és un dels temes més sol·licitats per moltes persones que s’acosten a les constel·lacions familiars, com una forma de desenvolupar eines i millores en l’àmbit de la seva professió.

El treball és una de les parcel·les de la nostra vida que més satisfaccions ens pot aportar, però també per contra es pot viure com una condemna, ja que en la seva realització és on més hores invertim a la setmana. Per això és tan important desenvolupar-nos positivament en ell, potenciant els nostres punts forts i equilibrant els que no són tan forts, per poder gaudir d’una manera equilibrada l’èxit professional.

Cada persona és un món i no sempre el nucli del problema es troba en el mateix lloc. Tot i això, explicarem alguns exemples que s’han trobat en els tallers.

 

Sensació ancestral d’escassetat

En molts casos ens trobem amb persones que no tenen una continuïtat en els seus treballs, bé perquè els acomiaden massa aviat, bé perquè els exploten fins a tal punt que l’han d’acabar deixant.

Hem d’entendre que l’inconscient col·lectiu està ple de casos d’explotació laboral. Sense anar-nos-en molt lluny, el segle XX va estar dominat en molts països per una gran desigualtat de classes socials. Espanya va ser un país dominat pels terratinents i aristòcrates, que en el pitjor dels casos mataven de fam els jornalers que treballaven de sol a sol. Els treballadors no tenien dret a cap dels beneficis de què gaudim avui dia. I, per desgràcia, encara que existien molts terratinents que eren justos i raonables amb els seus treballadors, abundava el contrari. En molts casos, els jornalers havien de veure com la seva família passava fam. Aquestes situacions solien anar acompanyades de frases d’ancoratges que han anat passant de pares a fills: ningú et regala res, has de treballar dur, els diners no cauen del cel, etc. I així es va anar introduint en l’inconscient, de manera profunda, el missatge d’escassetat, d’associació del treball amb una condemna, de sensació inconscient de culpabilitat si es gaudeix de la feina i es guanyen diners amb això.

Aquests fets han arribat als nostres dies a través dels descendents. Molts d’ells es veuen treballant en una constel·lació al seu avi o besavi jornaler, per poder alliberar de la seva vida quotidiana els fets repetitius d’explotació. En el moment en què es retorna la dignitat a qui la va perdre, i se l’ajuda a acceptar que va ser així, el descendent deixa de repetir el patró.

Però cal afegir que no només són els descendents dels jornalers a qui passa això. També hi ha casos en què són els descendents dels terratinents els que viuen aquesta situació, ja que estan identificats amb les víctimes de la injustícia laboral. Això passa perquè l’inconscient tracta de compensar i de treure a la llum el que no es va apreciar i valorar, per a ser reconegut i curat.

 

La recerca del reconeixement social

Sovint ens trobem persones que, després de treballar tota la vida per obtenir èxit professional, finalment l’aconsegueixen. I és llavors, quan estan allà dalt, que se n’adonen que en realitat aquest “èxit” no els fa ser més feliços, més aviat tot el contrari. Senten que s’han passat la vida intentant complir un ideal que els fa sentir buits.

Han estat nens els pares dels quals només els reconeixien, aplaudien i fins i tot donaven mostres d’afecte quan treien bones notes i eren els millors de la seva classe. L’aprenentatge inconscient és: si vull que els meus pares em vegin, he de ser el millor i arribar al cim.

Arribats a adults s’adonen, a través del treball amb constel·lacions familiars, que en realitat no havien assolit el seu èxit, sinó el dels seus pares, i que en realitat el que havien fet era perseguir el somni de ser reconeguts pels pares. Gràcies al treball amb les constel·lacions familiars es poden començar a sentir complets, i a entendre i sentir que el veritable reconeixement no ve de l’exterior, sinó d’un mateix.

 

Treball i vocació

És molt comú trobar casos de professions sistèmiques. És a dir: famílies de metges, d’advocats, d’arquitectes, de militars…

Des de petites, aquestes persones són programades per realitzar una professió que ni els agrada, ni els interessa, però a la qual es dediquen perquè tota la seva família ho fa, i si no ho fan són exclosos i condemnats. I encara que la professió que han triat els encanti no la poden realitzar plenament perquè porten amb ells mateixos un important sentiment de culpabilitat, per no ser el que es va esperar d’ells.

El treball amb la vocació és molt profund i requereix temps, ja que cal alliberar-se d’una important inèrcia de l’inconscient familiar. Però un cop realitzat omple la persona de plenitud i satisfacció. Cal entendre amb tota la nostra psique que el veritable èxit professional és realitzar un treball que estimem, on gaudim i amb el qual podem realitzar-nos com a éssers humans.

Com podem millorar amb les constel·lacions familiars a nivell a laboral? La base del treball de les constel·lacions familiars és l’inconscient. La nostra forma de desenvolupar-nos a nivell laboral parteix del nostre inconscient: tots els patrons, creences i aprenentatges que vam aprendre de petits en el si de la nostra família. La manera en què ens relacionem amb la feina, amb la professió, està molt relacionat amb la forma de relacionar-nos amb els diners i amb l’estatus social, i això ha vingut marcat per com ho han viscut els nostres avantpassats (pare, mare, avis, besavis…). Les constel·lacions familiars organitzacionals ens permeten corregir els desequilibris apresos inconscientment, fins i tot fets durs relacionats amb el treball viscuts pels nostres avantpassats, per poder deixar de repetir constantment el mateix patró. Per corregir aquests bloquejos cal treure a la llum les situacions viscudes, per tornar la dignitat on es va perdre i recuperar l’actitud positiva tan necessària per viure el treball com una benedicció i no com una tortura diària.

 

El líder, l’autoritat

Quan els treballadors d’una empresa estan descontents es respira un mal ambient. I encara que no sigui una empresa de cara al públic, els ambients negatius afecten l’objectiu del negoci i, per tant, a la implicació tant conscient com inconscient dels clients. Els caps són els encarregats de crear un ambient saludable a la feina, perquè repercuteixi en l’abundància de l’empresa, i això ha de ser una cosa prioritària per a ells. Quan en una empresa es donen problemàtiques amb el rendiment dels treballadors o amb l’ambient que es respira a la feina, les causes poden ser:

• El propietari mai està present.
• El propietari és massa indolent amb els treballadors.
• El cap aplica la tirania per dirigir el negoci.

En totes les empreses la figura de l’autoritat és determinant per al bon desenvolupament laboral. En equilibrar al propietari automàticament es corregeixen totes les alteracions en el negoci. Dins l’empresa, l’amo representa en jerarquia el major lloc en l’escalafó. A través d’ell, sempre que sigui el fundador, es construeix l’objectiu, la intenció amb la qual es mou l’energia per arribar a un destí pròsper. El cap ha de ser el pilar a través del qual s’aixequi l’empresa. Perquè una empresa tingui garanties de triomfar cal que la màxima figura d’autoritat sigui un líder. Un líder és aquell que promou un exemple a seguir, i que l’acompanya d’accions, i per tant genera una implicació emocional positiva amb els seus treballadors que els porta a prendre la responsabilitat sobre el seu treball. Sempre contempla la part humana i és comprensiu. El líder adora la seva professió, tant és quina sigui, i és capaç de transmetre aquest amor tant als seus assalariats com als seus clients.

Un líder predica el que fa. Dóna mostres als seus seguidors que es pot confiar en ell. És el primer a arribar i l’últim a anar-se’n, i mai exigeix ​​res a ningú que ell no faria.

Vegem-ne un exemple: un dels majors líders que ha donat la història ha estat Mahatma Gandhi. En una ocasió el va visitar una mare molt preocupada pel seu fill, ja que aquest tenia diabetis. Li va demanar per favor que parlés amb el seu fill i li recomanés que no mengés sucres. Gandhi li va dir que tornés en dues setmanes. Passades les dues setmanes mare i fill es van presentar davant d’ell. Gandhi li va dir: “No mengis sucre”. La mare, molt sorpresa, li va dir: “I per això hem hagut d’esperar dues setmanes?” I Gandhi li va respondre: “Per dir-ho primer havia de deixar de menjar sucre jo”.

El líder en l’empresa ha de ser com un pare, o una mare, tant per als treballadors com per a l’objectiu de l’empresa. Ha de saber quan motivar i quan establir uns límits, i perquè aquests límits siguin acceptats amb confiança, sense por, han d’estar basats en la justícia i en el respecte. Ningú és un líder buscant el reconeixement dels altres. Ningú es converteix en un líder perquè els altres el segueixin i el reconeguin com a un líder. Un líder té confiança en ell mateix, i tot i que valora l’opinió dels altres, li importa molt poc el reconeixement dels altres, perquè és ell qui es reconeix a ell mateix. El líder es deixa portar per la motivació del seu ideal, i intenta que hi hagi una correspondència sana entre la ment i el cor. Perquè un cap es converteixi en un líder ha de reconciliar al seu interior el que representa l’autoritat per a ell, ja que qualsevol tipus de problema en aquest aspecte es manifestarà en l’equilibri dels límits que posi als seus treballadors.

Una forma ràpida i efectiva és a través de les constel·lacions familiars, ja que treballaran directament amb l’inconscient sanant els desequilibris que hi hagi en ell, relacionats amb la forma en què la persona va rebre l’autoritat. Si els límits van ser massa durs, la persona serà rígida i intolerant, amb un predomini exagerat de l’auto-exigència. S’exigirà ​​a si mateixa fins a l’extenuació, i també als altres. El perfeccionisme portat a l’extrem és un símptoma inequívoc de manca de seguretat. Si per contra la persona no va rebre límits, ja que els seus propis pares no els tenien, o va ser sobreprotegit, llavors la persona serà completament negligent quant a les seves responsabilitats. La sanació dels límits, establir-los des de la confiança, l’amor i el respecte, permetran a la persona prendre la responsabilitat sobre la pròpia vida i sobre les dels altres. Permetrà respectar i ser respectat, perquè tot el que donem externament ens ho donem a nosaltres mateixos. En corregir aquest aspecte, la relació de l’individu amb els seus propis límits i amb la relació amb els seus treballadors millorarà automàticament. Un cap que sàpiga establir un correcte equilibri entre els límits i la comprensió, el suport i el respecte als seus treballadors, és una assegurança per als guanys de l’empresa, és un líder.

 

Exemples

Exemple 1: l’efecte de prendre al meu càrrec un trauma en l’empresa familiar.

El cap d’una companyia hotelera alemanya, pertanyent a la seva família per generacions, tenia molts problemes amb el seu lideratge sobre els empleats.

Se li va fer una constel·lació organitzacional i es va veure que estava aturat, totalment aïllat i d’esquena als seus empleats, de manera que no podia tenir contacte amb ells.

Quan va ser col·locat en el seu lloc de cap (mirant als seus empleats i més a prop d’ells), en aquell moment va dir tenir una imatge fosca del seu hotel. Va dir veure’l fosc i buit.

Llavors davant d’aquesta imatge en van aparèixer d’altres: una imatge de ruïnes. Es va atemorir. Va ser allà que va recordar que durant la Segona Guerra Mundial el seu pare va ser conductor de la SS i havia de conduir per als oficials cap a les execucions massives. Després de la guerra el seu pare no va processar aquestes experiències i no va trobar el camí per tornar a dirigir l’hotel familiar. Va ser el fill qui va haver de prendre sobre ell mateix les pors i les imatges del seu pare.

Quan en aquesta constel·lació aquesta situació surt a la llum i el fill pot (simbòlicament, mitjançant un exercici) retornar al seu pare el destí i la culpa que venia carregant, es gira ple d’energia cap a la companyia i els empleats, podent llavors ocupar el seu lloc.

Aquest procés que es viu durant l’exercici de la configuració sistèmica genera l’impuls que permet a la vida real continuar amb el procés sanador.

Exemple 2: orgull per l’avi desvalorant el pare.

El cas de dos socis en una companyia: un d’ells presenta el cas a constel·lar i es veu que té una posició força feble davant els treballadors, tot i que el lloc en què es posiciona és correcte.

Escoltant el seu relat es veu que aquest estava molt orgullós del seu avi, de gran èxit econòmic, però que deixava el seu pare en un lloc molt pobre, sense valor. Això feia que perdés energia en el seu propi treball. El portar a la llum aquesta dinàmica li va permetre a la constel·lació honorar i prendre la força del seu pare, i llavors també des del seu avi. Això va portar una imatge més relaxada i energitzada del sistema, i es va veure que els representants estaven a punt per treballar.

Exemple 3: identificació amb un oncle mort a la guerra.

Un consultant té diversos socis en una xarxa professional i sent que aquesta àmplia xarxa d’opcions li pesa.

Atès que se sent feble i sense forces, està pensant quines activitats deixar de costat i quin és el seu millor lloc per estar d’acord amb les seves energies i que li sigui més remuneratiu. Fa la constel·lació i el representant es recolza a terra, i ho fa semblant un mort en tancar els ulls.

Davant la pregunta de si hi va haver a la família algun mort a la guerra, respon que un oncle (germà del pare) va morir en l’última guerra, i ell, el consultant, porta el mateix nom d’aquest oncle.

En la constel·lació se li dóna un lloc a aquest oncle i, al final de l’exercici, el pare i aquest oncle es posicionen darrere el consultant donant-li la seva força. Ara el representant del consultant apareix amb energies mirant les diferents opcions laborals i podent fixar prioritats.

 

Constel·lacions en organitzacions i empreses

El treball de les Constel·lacions Organitzacionals (CO) és un mètode sorprenentment eficaç per obtenir informació rellevant i treure a llum els malfuncionaments en empreses o altres organitzacions. Les CO sorgeixen en 1995 com un nou plantejament dins de l’enfocament sistèmic de les organitzacions, quan Bert Hellinger li demana al Dr. Gunthard Weber que apliqui els plantejaments de les Constel·lacions Familiars (CF) a les empreses i altres organitzacions.

En tots els sistemes regeixen certes lleis. Algunes d’aquestes són conegudes i han estat convingudes pels seus membres, altres es desenvolupen durant la història de l’empresa o organització i no són del coneixement dels membres, però segueixen actuant. Sovint, si es transgredeixen, conscientment o inconscientment, això provoca la falta de motivació per part del personal i produeix un funcionament poc satisfactori de l’empresa en el seu conjunt, apareixent bloquejos personals o de relacions interpersonals.

Cap empresa pot tenir èxit si el potencial dels membres es troba bloquejat. La productivitat i l’èxit d’una empresa o organització augmenten amb el benestar dels membres de la mateixa; és a dir, si els membres d’un sistema es troben lliurement amb la seva responsabilitat, el seu potencial, la seva creativitat i valentia, l’empresa o organització té la més alta energia humana, i això influencia directament en la millora de la productivitat.

Entre les lleis que permeten ordenar el sistema figuren la del dret a la pertinença, que implica que tots els membres d’una organització tenen dret a formar-ne part, és a dir, que no és funcional el fet que hi hagi exclosos o acomiadaments arbitraris. Una altra regla és la de la prioritat dels membres segons la seva antiguitat, és a dir, que els primers han de ser reconeguts pels que arriben més tard; també el reconeixement dels que aporten més enllà del que el seu càrrec requereix ha de ser valorat.

En altres casos la manca d’èxit no ve de problemes dels integrants sinó de falles estructurals del sistema, com ara la manca d’algun càrrec administratiu a l’empresa, o per contra un càrrec que se sent innecessari en el sistema que el pogués estar bloquejant.

Mitjançant el mètode de les Constel·lacions es desenvolupen imatges de solució efectives a curt i llarg termini. Els avantatges del treball amb constel·lacions són, d’una banda, obtenir en un mínim de temps un cúmul d’informació rellevant, independentment de la mida del sistema. Per exemple, es pot treballar amb problemàtiques de diverses empreses d’un mateix consorci. Un altre avantatge és que els participants tenen la possibilitat d’experimentar diferents rols com a representants elegits per una constel·lació, el que els permet d’aprofitar experiències alienes per a la solució dels seus propis problemes a la seva empresa.

Els usos més freqüents de la tècnica de constel·lacions en organitzacions poden ser en casos de decisions pendents sobre canvis de personal o d’índole econòmica, per detectar l’exclusió de membres del sistema o en situacions on es registren abusos de poder o faltes de reconeixement dels mèrits. A més, poden brindar informació sobre la falta de suport i de recursos, els perills per a la salut per algun integrant del sistema, orientació pel que fa a les tasques, els clients o les metes, i sobre l’energia i l’ambient dins un grup de treball.

 

Com es realitzen les Constel·lacions Organitzacionals

El consultant configura la seva imatge interior de l’organització en l’espai. Per això tria d’entre el públic present representants per als integrants de l’organització, segons indiqui el facilitador de la constel·lació. Aquests poden estar representant a l’amo, al gerent general, als gerents d’àrea, al grup de clients, etc. És possible reduir la quantitat de representants agrupant en un sola persona integrants que es mouen en un mateix nivell, per exemple els integrants d’un mateix grup, les infermeres d’una planta o tots els clients d’una empresa. Posteriorment, en el desenvolupament de la imatge de solució, si cal, s’agreguen persones.

Algunes preguntes que es poden fer en les CO:

• Em quedo o me’n vaig?
• Ampliem el negoci o ens quedem com estem?
• Quina persona hauria d’ocupar aquest lloc?
• Seria bo acomiadar aquest empleat?
• Com funcionaria una nova empresa si la creés amb aquests socis?
• He de tancar l’empresa?
• Funciona bé la direcció de l’empresa?
• L’empleat X està capacitat per a un determinat lloc de responsabilitat?
• Quin dels tres llocs que m’ofereixen és el que em ve millor?
• Estan ben triats els socis amb els que vull muntar una empresa?
• Com puc aconseguir un major equilibri entre la meva vida laboral i la meva vida familiar?
• Com és el clima, com és l’energia dins la meva empresa?
• És adequada i amb aspectes d’èxit l’empresa que vull muntar?

Quan es formulen preguntes o situacions molt genèriques (com aconseguir majors vendes?, com guanyar més diners?…) la CO no sol funcionar. Aquests plantejaments són més propis d’una consultoria ordinària que d’una CO. La pregunta és doncs molt important per al bon resultat de la CO. Feta la pregunta, la informació que fa falta per a la CO pot variar segons el cas, però es tracta d’informació senzilla tal com: nombre de socis a l’empresa, quantitat d’empleats, alguna dada fundacional, departaments que la componen…

Exemple 1: una professional d’uns 40 anys, amb 18 anys treballant en un ministeri, va demanar constel·lar l’ambivalència entre acceptar o no fer el pas a un nou sector de treball. En pocs minuts es va poder veure que la nova opció no era el que volia escollir, però a més a més que el seu real interès era deixar el lloc de treball on era i trobar una nova opció, per ara no present. La constel·lació li va servir per decidir-se a la setmana següent, davant la consulta que va venir des d’aquest nou possible sector, de rebutjar l’alternativa, cosa que probablement hauria complicat la seva situació actual, i permetre’s estar atenta a allò nou que pogués aparèixer. Es va veure en la constel·lació cap a on encarar la seva recerca o almenys estar alerta.

Exemple 2: “Estem perdent el nostre millor personal”, diu el director d’una empresa que està tenint una alta rotació dels seus empleats i resistència interna. Se tracta d’una companyia familiar, originalment fundada pel pare de l’amo, molt apreciat per la seva gent. Va infondre el seu esperit a l’empresa i els seus productes. En èpoques de grandesa va saber repartir premis i donar millores als empleats principals.

Quan comença la mala època econòmica, l’empresa comença a estar malament i molts dels empleats han de marxar. El vell amo s’ensorra i decideix prendre un gerent extern de gran reputació en el tema de reorganització financera. Aquest home reestructura la companyia de baix a dalt. Canvia el nom de l’empresa. Molta gent de la direcció és canviada per nova gent triada per ell, i després segueix amb aquests canvis en nivells més baixos. Molts càrrecs jeràrquics són eliminats. No hi ha més premis. Els grans esforços d’alguns empleats no són tinguts en compte.

L’esforç del nou directori brinda inicialment bons resultats. Els costos es redueixen dràsticament. Els temps de producció són escurçats. Els estocs es redueixen al mínim. S’estalvia en materials de manufactura. En síntesi, en poc temps la companyia, amb la seva plantilla reduïda, torna a funcionar amb grans beneficis. Però això no dura, aviat els clients comencen a perdre interès en la companyia, doncs veuen que la qualitat dels productes ha baixat. I quan milloren la qualitat dels productes no aconsegueixen canviar l’acceptació del mercat.

Si bé apareix un panorama pessimista, el nou gerent insisteix en continuar amb el mateix actuar. La crisi es va expandint i comença un fort recanvi d’enginyers, i per reemplaçar els que se’n van han de contractar nous enginyers amb salaris superiors als col·legues que ja estaven treballant, cosa que provoca encara més la sortida dels vells enginyers.

Aquest recanvi de personal va preocupar el cap de desenvolupament (responsable de l’enginyeria de programari) i per això aquest home va decidir consultar un coach, qui li va recomanar primerament fer una CO, cosa que va acceptar. Es va poder veure a la constel·lació que el nou gerent financer no va tenir en compte honorar el vell amo. Va pensar que ell era millor, més capaç. No va reconèixer allò fet pel vell amo. Els empleats inconscientment van ser lleials al vell amo i els ex-empleats ho van ser renunciant. Van perdre les ganes per la feina i l’esperit de la companyia va decaure, cosa que va ser notada pels clients, que varen anar perdent interès en els productes. Es va poder veure a la constel·lació que quan se li va donar al vell amo un lloc apropiat en el sistema, la seva importància en el negoci s’emfatitzà, i el nou gerent el va poder reconèixer. També es va confirmar que els ex-empleats seguien pertanyent al sistema i que els seus esforços havien de ser reconeguts.

Com a resultat en la imatge final de solució es va constatar que els empleats actuals podien mirar bé el nou gerent i cooperar amb ell a la feina. Els productes es començaven a veure i els clients renovaven el seu interès en la companyia i els seus productes.

Després d’algunes reunions amb el coach es va decidir:

• Canviar el nom l’empresa pel nom original.
• Realitzar el reconeixement del pare fundador i el seu fill entre el personal i els clients de l’empresa.
• En la nova edició de la revista de l’empresa es va incloure la foto del fundador de l’empresa.

En una fase següent, els empleats van formar grups de projecte. Molts vells clients van tornar a l’empresa. La renovació de personal va disminuir significativament.

 

Configuracions Organitzacionals que es converteixen en Constel·lacions Familiars

Es fàcil, especialment a les empreses familiars, que els problemes empresarials plantejats pel consultant deixin al descobert temes familiars més profunds. Així, la constel·lació organitzacional tendeix a convertir-se en una constel·lació familiar. En aquests casos, pot ser que l’entorn no sigui l’adequat per ventilar qüestions familiars, en què s’escenifiquin emocions fortes dels executius. En aquest cas, si no està preestablert de continuar la constel·lació organitzacional amb una familiar, és comú que se li indiqui al consultant la conveniència de realitzar una constel·lació familiar en una altra ocasió. La confidencialitat ha de ser acurada quan es tracta d’organitzacions i empreses.

Si comparem la constel·lació organitzacional amb la constel·lació familiar, el fet que el treball amb constel·lacions en organitzacions tingui el seu punt de partida en les constel·lacions familiars, tal com Bert Hellinger les va desenvolupar, podria suggerir la idea que famílies i organitzacions tinguin, o haurien de tenir, molts punts en comú. Aquesta confusió origina que molts emprin en les seves descripcions d’organitzacions metàfores de l’àmbit familiar, i especialment els equips psicosocials tendeixen de vegades a desenvolupar trets semblants a una família, trobant-se, en conseqüència, amb problemes similars als d’una família sense ser-ho.

D’una altra banda, també hi ha famílies els membres de les quals es comporten com si la seva família fos una empresa. Les dues actituds causen trastorns. Les organitzacions no són comunitats unides pel destí com la família, tot i que l’àmbit laboral per a molts s’ha convertit en font d’identitat que repercuteix en l’àmbit familiar. La gran diferència rau, però, en què la persona sempre és i seguirà sent membre d’una determinada família, mentre visqui i més enllà. La pertinença a una organització és temporal i pot ser dissolta per una o ambdues parts. Bé és cert que alguns principis de la feina amb constel·lacions familiars també són vàlids per a constel·lacions amb organitzacions, però tenir presents els ordres i les lleis d’organitzacions que difereixen de l’àmbit familiar és bàsic en aquest treball.